Und gleichzeitig für Start-ups wie für Bergsteiger unverzichtbar. Dies wurde mir bewusst, als ich meine erste Bergtour auf einen Viertausender plante und überlegte, wie ich da hochkommen könnte. Sofort wurde mir klar, dass ich nicht für alle Eventualitäten packen konnte. Selbst wenn ich wollte, hätte ich es niemals alleine den Berg hinauftragen können (Effizienz), aber alles, was ich zurücklasse, fehlt mir, wenn ich es brauche (Redundanz).

Eine genaue Planung scheiterte bereits am unvorhersehbaren Wetter, vor allem aber an meiner fehlenden Routine. Ich wagte mich auf neues Terrain, für welches ich weder das Wissen noch die Erfahrung hatte.

Hier schließt sich für mich die Analogie zu Start-ups, die mit neuen Produkten auf neue Märkte drängen. Sie müssen sich das neue Wissen und Können erst erarbeiten, lernen und trainieren. Was uns am Berg so selbstverständlich scheint, verlieren wir im Unternehmen völlig aus dem Blick.

Wir tun gerade so, als hätten wir die unbekannte Situation im Griff, planen Ressourcen und versuchen den Plan mit KPIs und Milestones treffsicher in Erfolge zu münzen. Doch wenn es für neue Märkte noch kein Wissen gibt, muss eine gewissenhafte Vorbereitung das A und O sein. Beim Bergsteigen ist „skin in the game“ es geht immer um die eigene Haut. Genau wie bei einem Start-up, wo es zwar „nur“ um Geld, aber zumeist richtig viel fremdes Geld geht: Auch hier geht es um Verantwortung.

Nichts ist mehr, wie es einmal war und die Realität ist noch einmal ganz anders als der Entwurf auf dem Papier. Seitdem ich vor mehr als 25 Jahren Finanzierungsverträge für Start-ups mit Venture-Capital analysierte, hat sich eigentlich alles verändert. Ok, die Branche steht ja auch für disruptive Veränderungen. Wenn ich jedoch mit Experten diskutiere, gilt die vlt. wichtigste Kennzahl unverändert bis heute: Ein, maximal zwei Start-ups aus zehn erwirtschaften die Rendite eines ganzen Portfolios.

Kann es sein, dass sich diese Konstanz dadurch erklärt, dass immer mehr von demselben gemacht wird? Oder wie mich ein befreundeter VC-Investor fragte: „Wie kann ich in unserem Portfolio die Leistung erhöhen, ohne die Start-ups zu steuern?“

Start-ups verbinden wir mit Raketen, die zielgenau gesteuert den Markt erschließen und mit Aufbruch, Innovation und tollen Arbeitsbedingungen. Sie haben dank ihrer Venture-Capital Finanzierung unbegrenzte Möglichkeiten und riesige Märkte.

Der Ballon entspricht aus meiner Sicht vielmehr dem Modell eines mit Venture Capital finanzierten Start-ups: Einerseits lässt die mit Venture-Capital angetriebene Gründervision der disruptiven Geschäftsidee das Start-up genauso abheben, wie die vom Brenner aufgeheizte Luft den Ballon fliegen lässt, und andererseits muss sich das Start-up zu Beginn sehr flexibel an das Marktfeedback in seiner Entwicklungsrichtung anpassen, so wie der Ballon iterativ in die Flughöhe geführt wird, in der er maximalen Rückenwind bekommt. Abschließend, weil der Ballon mit seiner Hülle sehr flexibel ist: Er kann sich ausdehnen und zusammenziehen, je nachdem, wie stark er mit dem Brenner erhitzt wird, so wie ein Start-up, das in seiner Entwicklung scaleups und scaledowns durchlebt.

„Success is a Journey.“ Weil sich das Unternehmen d. h. seine Art und Weise, wie es als Team zielgerichtet zusammenarbeiten kann, erst definieren muss. Was aus meiner Erfahrung Unternehmen dabei sehr hilft, ist die Differenzierung von „komplex“ und „kompliziert“ und auch hier greift die Unterscheidung zwischen Ballon und Rakete.

Komplizierten Problemen liegen kausale „wenn-dann“ Beziehungen zugrunde, sodass sie sich mit Wissen z. B. aus Büchern lösen lassen. Aus dem erlernten Wissen können Prozesse, Regeln und Verfahren etabliert und mit Checklisten abgesichert werden. So, dass das Unternehmen an Sicherheit und Zuverlässigkeit gewinnt. Das Unternehmen ist die Summe aller Teile und gleicht einer gut funktionierenden Maschine, die man sehr gut mit einem (Management-)Cockpit und Zielsystemen steuern kann.

Fakt ist aber: Komplexen Problemen liegen keine kausalen Beziehungen zugrunde, d. h.: Ich kann die Wirkung einer Aktion nicht mit Sicherheit voraussagen. Diese Art von Problemen lassen sich nur mit Können, einer intelligenten Lösungsidee und dem Testen von Aktionen lösen. So wie ein Ballon in die richtige Luftschicht geführt werden kann und dort mit Rückenwind Geschwindigkeit aufnimmt, können komplexe Themen mit Führung und Lösungsräumen iterativ angegangen werden. Klingt kompliziert, ist es aber nicht.

Dynamisch robust zu wachsen ist vielleicht die gelungenste Beschreibung für die Entwicklung des Start-ups von einem Ballon zu einer dynamischen Rakete und die Unterscheidung von komplex und kompliziert ist ein wesentlicher Schlüssel, um Energie in Leistung, Reichweite und Erfolg umsetzen zu können.

Ob Ballon oder Rakete, stets erhöht die Reduktion unnötiger Ressourcen die Reichweite dramatisch. Begrenzte Ressourcen führen aufgrund von Dringlichkeit auch zu Lösungskreativität in Start-ups und fördern so die Innovationen bei begrenztem Risiko und ohne Verschwendung. Gleichzeitig existiert aber permanent eine Situation, in der mehr Aufgaben zu lösen als Ressourcen vorhanden sind.