Human Centric Finance ein bisher fehlendes Frühwarnsystem für Unternehmenskrisen
Allgemein
Krisenfrüherkennung, eine Kernkompetenz in dynamischen Märkten
Das klassische kosteneffiziente Unternehmensmodell eine Krisenursache?
Der beschleunigte Wandel in der Marktwelt wird auch zukünftig der Dauerzustand für nahezu alle Unternehmen bleiben. D. h. zunehmende globale disruptive Trends, politische und makroökonomische Turbulenzen konfrontieren die Wirtschaft mit umfassenden, teilweise bislang nicht dagewesenen Herausforderungen und bedrohen bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle oder ganze Branchen.
Das aktuelle Phänomen ist kein Neues, ggf. nur in seiner Konzentration und Ausprägung intensiver. Externe Veränderungen und Bedrohungen gab es schon oft und führten bisher zu strategischen Veränderungen in Unternehmen. Neu ist jedoch, dass Unternehmen in den vergangenen Jahren extrem erfolgreich wurden, weil sie sich effizient, prozessual aufgestellt haben. Die „gut geölte mechanische Maschine“ wurde professionalisiert, aber ein solches System kann nicht auf Veränderungen reagieren, sondern zerbricht daran. Konkret werden Marktveränderungen nicht nur zu spät erkannt, sondern auch die strategische Anpassung dauert viel zu lang, bzw. gelingt in dem völlig verfestigten System gar nicht mehr.
Die systemtheoretische Perspektive in der Krisenverursachung
Je später ein Unternehmen auf eine Bedrohung aus dem veränderten Marktumfeld, einer neuen Technologie oder politischen Rahmenbedingungen reagiert, desto teurer und zugleich schwieriger werden die optionalen Mitigationen. Einerseits arbeitet das Unternehmen entlang der unpassenden Strategie weiter, verbraucht noch vorhandene finanzielle Mittel, die später fehlen bzw. schwieriger und teurer wiederbeschafft werden müssen und verliert andererseits Bestandskunden und gleichzeitig Vertrauen zu Mitarbeitern, Finanziers und Gesellschaftern/Geschäftsführung, sodass es immer schwieriger wird, eine Lösung zu erzielen.
In den bestehenden Finanzsystemen gibt es dafür keine Lösung
Wie kann man der gewissenhaften Verantwortung als Finanzleiter nachkommen, wenn die Daten und Analysen der Vorjahre aufgrund der hohen Dynamik nur ganz geringe Anhaltspunkte für die Planung der Zukunft geben? Genau das wird im Artikel Human Centric Finance ein bisher fehlendes Frühwarnsystem detailliert aufgezeigt.
Jede Unternehmenssituation ist die Summe der (nicht) getroffenen Entscheidungen.
Damit ist auf den Ursprung des Wortstamms „Krisis“ in dem Verständnis „Entscheidung“ zurückzugehen und man gewinnt so eine ganz neue Perspektive zur Analyse und verbesserten Lösung für Unternehmenskrisen. Wie bereits im ersten Beitrag dieser Beitragsreihe formuliert, sind die klassischen betriebswirtschaftlichen Krisenstadien nur Symptome, denen als Ursache, Systeme zugrunde liegen, die keine besseren Entscheidungen und Reaktionen auf Marktveränderungen zugelassen haben.
Deshalb sollte man die Managementpraktiken, die Führung und Organisationsstruktur sowie die strategische Ausrichtung fokussieren und analysieren, ob das Unternehmen schnell genug auf neue Technologien bzw. auf ein sich veränderndes Marktumwelt oder Kundenbedürfnisse reagieren kann, um den Entscheidern frühzeitig einen besseren Lösungsraum öffnen zu können. Dabei referenziert die Analyse immer zum Markt- und Produktumfeld des Unternehmens sowie seiner Wertschöpfung, denn es gibt kein „one size fits all“ für alle Unternehmen, Branchen und Märkte.
Krisenfrüherkennung setzt an den Menschen an
Zur Identifikation potenzieller Risiken für die Unternehmensentwicklung ist eine ganzheitliche Analyse des Unternehmens notwendig, denn eine Krise selten monokausal verursacht. Mit der betriebswirtschaftlichen Perspektive gilt es, das eigene Unternehmen, seine Positionierung in der Branche und im Marktumfeld zu betrachten.
Selbst wenn man alle Daten kennt, lassen sich daraus keine verlässlichen Informationen und Entscheidungen ableiten, die eine wirtschaftlich erfolgreiche Entwicklung garantieren. Das Wissen, die Erfahrungen und die im Unternehmen etablierten Verhaltensmuster bestimmen auch, wie die Individuen und damit ein Unternehmer die Welt sieht, wie Informationen interpretiert und Veränderungen bewertet und damit, ob es gelingt, das Unternehmen an sich teilweise nur ganz langsam abzeichnende und dann sehr schnell etablierte neue Technologien anzupassen.
Gerade wenn Unternehmen sehr effizient aufgestellt sind, eine Matrix- oder nach Funktionen aufgeteilte arbeitsteilige Leistungserstellung etabliert haben, bleibt ihnen wenig Zeit und auch keine organisationale Möglichkeit neue bzw. verschiedene Perspektiven einzubinden. Dann reproduzieren die besten Analysetools kontinuierlich dieselben Ergebnisse und leiten ein Unternehmen auf eine „schiefe Bahn“, das sich dann wiederum als ein Unternehmen zeigt, dass trotz bester Bemühungen die Krise zu spät erkannt hat.
Human Centric Finance – Krisen früh erkennen und wirksam überwinden
In den bestehenden Finanzsystemen gibt es dafür keine LösungEs braucht Vielfalt und Redundanz in dynamischen Situationen, um Verfestigungen zu verhindern, wirksamere Entscheidungen zu treffen und so auch im Wortsinn Bedrohungen zu erkennen, d. h. Krisen zu verhindern. Die Art und Weise, wie Unternehmen Entscheidungen treffen, zusammenarbeiten und Informationen verarbeiten, kann einerseits erklären, weshalb sich Unternehmen trotz der für alle verfügbaren Daten und der seit Jahrzehnten bekannten Tools so unterschiedlich entwickeln und andererseits eine wichtige zusätzliche Perspektive zur proaktiven Krisenfrüherkennung sein, die bisher zu wenig Beachtung findet.
Human Centric Financ ist ein selbst entwickeltes Diagnose- und Steuerungsinstrument, das Unternehmen und Beratern hilft, genau diese Analyse und Führungslücke zu schließen, sodass Unternehmen nachhaltig besser mit dynamischen Marktveränderungen umgehen können, ohne an Effizienz zu verlieren.
Der Mensch als Unterschätzer Erfolgsfaktor in dynamischen Märkten
Allgemein
Sanieren mit System: Warum klassische BWL heute nicht mehr reicht
Von stabilen Zyklen zur Hochdynamik
Während die betriebswirtschaftliche Lehre auf Effizienz, Planbarkeit und Steuerungsroutinen setzt, erleben viele Unternehmen, dass diese Instrumente im dynamischen Umfeld an Wirkung verlieren, weil sich die Daten aus der Vergangenheit nur sehr limitiert in die Zukunft entwickeln lassen. Die Früherkennung von sich abzeichnenden Krisen wird in einer Zeit von Stapel- oder Polykrisen essenziell für Unternehmen und deshalb ist eine zweite, zusätzliche in die Zukunft gerichtete Perspektive zur Krisenanalyse sehr wichtig, um die bisher dominante retrograde Zahlenanalyse zu ergänzen. Wie die Systemtheorie dafür den passenden Rahmen liefert, wird detailliert in meiner Artikelserie in der NWB Ausgabe Sanieren & Restrukturieren beschrieben.
Klassische Sanierung reicht nicht mehr – das zeigt der Blick auf die Krisendynamik
Man darf es sich an dieser Stelle nicht zu einfach machen und annehmen, das irgendjemand einfach ein schlechter Unternehmer geworden ist, ihm nur Kompetenzen fehlen oder er bewusst falsche Entscheidungen trifft bzw. sich gegen notwendige Veränderungen stellt.
Auch wenn sich das für uns als externer Berater manchmal ganz „objektiv“ so zeigen mag, müssen wir davon ausgehen, dass jeder in der Situation versucht hat, die aus seiner Sicht beste Entscheidung zu treffen. Es lohnt sich zu eruieren, weshalb das Unternehmen trotzdem in eine Krisensituation geraten ist.
Einen Grund sehen wir in der reduzierten Linse der klassischen Diagnostik. Die Plan/Ist-Abweichung zeigt zwar, dass es schlecht läuft, aber nicht, warum. Die Frühwarnsysteme orientieren sich meist an finanziellen Kennzahlen. Diese bilden jedoch vergangenheitsbezogene Größen ab, während die Entstehung der Krise weit früher beginnt – mit darunter liegenden Mustern von Kommunikation, Entscheidungsqualität und Organisationsdynamik, oft mit dysfunktionaler kultureller Trägheit oder Führungsschwäche.
Die systemtheoretische Perspektive in der Krisenverursachung
Bisher fehlte jedoch ein Diagnoseinstrument, um ein an der Informationsverarbeitung ansetzendes Frühwarnsystem zu etablieren, das direkt und vorausschauend an den Führungs-, Management- und Organisationsaspekten ansetzt und rechtzeitig eine Transformation oder Restrukturierung anzeigt. Während klasische Modelle nach Ursachen z.B. Absatzrückgang und Wirkungen (z. B. Gewinneinbruch) suchen, interessiert sich die Systemtheorie für die Prozesse dazwischen: Wer spricht mit wem worüber – und worüber nicht? Welche Informationen werden verarbeitet, welche ignoriert? Wie wird entschieden – durch Regeln, durch Macht, durch Gewohnheit?
Mehr als eine Perspektive
Die systemtheoretische Analyse schaut nach vorne und analysiert proaktiv die wirklichen Ursachen und eröffnet mithin für alle Beteiligte günstigere und weitere Lösungsräume. Krise ist nicht der Moment der ökonomischen Schieflage, sondern der Moment, in dem das System seine Lern- und Anschlussfähigkeit verliert. Eine Krise ist kommunikativ – nicht monetär. Krisen entstehen aus dieser Perspektive dann, wenn Organisationen nicht mehr relevante Umweltveränderungen wahrnehmen oder sie nicht in ihre Entscheidungslogik integrieren können. Die Systemtheorie spricht von „struktureller Kopplung“ und von „blinden Flecken“. Das System sieht nur das, was es sehen kann – und blendet den Rest aus und verliert mithin seine Fähigkeit, sich erfolgreich auf Umweltveränderungen einzustellen.
Zurück zu nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit
Untersuchungen zeigen einerseits, dass nur etwa 10% der Sanierungen wirklich erfolgreich verlaufen und andererseits die Gründe in der Schwächen des Managements, Struktur- bzw. Prozessdefiziten und nicht wirksamer Kommunikation liegen, die sich dann in einem fehlenden Controlling sowie in einer unzureichenden Finanzierung zeigen. Ferner kann festgestellt werden, dass Unternehmen nahezu immer zu spät und zu wenig ausgeprägt auf Marktveränderungen reagieren. Während der klassische, betriebswirtschaftliche Ansatz einen Fokus auf das Controlling und die finanzielle Steuerung legt, ist die Systemtheorie, wie aufgezeigt, die ideale Erganzung dazu, weil sie Unternehmen in ihrer Kommunikation, dem Management und den Strukturen beschreibt und insbesondere geeignet ist, auch komplexe dynamische Märkte zu beschreiben. Gelingt es Unternehmern oder Beratern diese Perspektive frühzeitig mit einzubinden, so können Krisensituationen früher antizipiert werden, weil sich das Unternehmen mit seinen Strukturen und Managementsystemen kontinuierlich selbst an dem Markt reflektieren und so ein Frühwarnsystem etablieren kann.
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Mit guter Vorbereitung gilt: Irren ist menschlich!
Allgemein
Effizienz und Redundanz sind keine unüberwindbare Gegensätzlichkeit
Und gleichzeitig für Start-ups wie für Bergsteiger unverzichtbar. Dies wurde mir bewusst, als ich meine erste Bergtour auf einen Viertausender plante und überlegte, wie ich da hochkommen könnte. Sofort wurde mir klar, dass ich nicht für alle Eventualitäten packen konnte. Selbst wenn ich wollte, hätte ich es niemals alleine den Berg hinauftragen können (Effizienz), aber alles, was ich zurücklasse, fehlt mir, wenn ich es brauche (Redundanz).
Eine genaue Planung scheiterte bereits am unvorhersehbaren Wetter, vor allem aber an meiner fehlenden Routine. Ich wagte mich auf neues Terrain, für welches ich weder das Wissen noch die Erfahrung hatte.
Es gilt den Berg zu erklimmen
Hier schließt sich für mich die Analogie zu Start-ups, die mit neuen Produkten auf neue Märkte drängen. Sie müssen sich das neue Wissen und Können erst erarbeiten, lernen und trainieren. Was uns am Berg so selbstverständlich scheint, verlieren wir im Unternehmen völlig aus dem Blick.
Wir tun gerade so, als hätten wir die unbekannte Situation im Griff, planen Ressourcen und versuchen den Plan mit KPIs und Milestones treffsicher in Erfolge zu münzen. Doch wenn es für neue Märkte noch kein Wissen gibt, muss eine gewissenhafte Vorbereitung das A und O sein. Beim Bergsteigen ist „skin in the game“ es geht immer um die eigene Haut. Genau wie bei einem Start-up, wo es zwar „nur“ um Geld, aber zumeist richtig viel fremdes Geld geht: Auch hier geht es um Verantwortung.
Gute Vorbereitung erlaubt Fehler, verhindert aber Fehlschläge
Vorbereitung bedeutet für mich – egal ob in der Beratung oder auf dem Mont Blanc – immer einen validen Plan „B“ zu haben. Den nächsten Schritt gehe ich nur aus einer gesicherten Position. Für Start-ups bedeutet es z. B. erst dann zu skalieren, wenn das Geschäftsmodell sicher validiert wurde und bereits die nötigen Strukturen für die Skalierung konzipiert und eingeleitet wurden. Doch wie bewahrt sich ein Gründerteam trotz langer, harter täglicher Arbeit den objektiven Blick zu erkennen, wann es eine Iteration, eine Veränderung braucht? Gerade in Momenten ohne klare Marktsignale und ohne Redundanz ist das ein schwieriges Unterfangen, vor allem unter Zeitdruck aufgrund von vielen gleichzeitig zu lösenden Aufgaben.
Mehr als eine Perspektive
Redundanz und Diversität im Start-up-Team helfen, vergleichbare Situationen mit anderer Erfahrung und aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Das Team kann diese dann ggf. mit dem objektiven, externen Blick eines Coachs reflektieren und die beste Lösung umsetzen. Den Raum für eine solche zweite, kritische Meinung zu öffnen und die Ressourcen, Strukturen so zu organisieren, dass sich das Team immer und zu jeder Zeit überdenken und neu fokussieren, einen Plan „B“ generieren kann, erachte ich als die wichtigste Führungsaufgabe in Unternehmen und auch in der Seilschaft am Berg!
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Keine Lösungen von der Stange
Teamstrukturen und deren Probleme bei schnellem Wachstum
Ein direkter Austausch scheitert nun an der Größe der Teams und sicherlich auch an den ganz unterschiedlichen (Remote-) Arbeitsgewohnheiten aller Teammitglieder. Schnell wird geschaut, was andere Unternehmen im Netzwerk so machen, welche Best-Practices es gibt und was machen die Big-Player? Da auch gerade viele dringende operative Themen gelöst werden müssen, bleibt gar keine Kapazität, sich als Unternehmen optimal aufzustellen.
Aus dem Studium kennen wir alle das mechanische Unternehmensbild einer gut funktionierenden Maschine mit einer funktionalen Aufteilung als Matrix- oder Hierarchiestruktur. Die unterschiedlichen Teams werden von Führungskräften mittels Regeln, Verfahren und einem Zielsystem in stabilen Märkten sehr effizient geleitet.
Unternehmensstrukturen und deren Wichtigkeit
Wenn die Dynamik zunimmt, versagt die „Maschine“, denn es wird immer schwieriger, aus den „Silos“ und über ihre Hierarchien hinweg die Arbeit zu koordinieren. Das Start-up beschäftigt sich nur noch mit sich selbst, statt die Kunden und den Markt zu fokussieren: Schließlich geht Wachstum verloren.
Wie sieht die optimale Unternehmensstruktur aus, wenn sich das Produkt und teilweise auch das Businessmodell immer noch ändern? Es braucht eine effiziente, skalierbare, aber gleichzeitig sehr flexible Lösung, denn zu verschwendende Ressourcen oder Zeit hat das Start-up nicht.
In einer dezentralen Unternehmensstruktur (Laloux-Modell) haben die Teams alle nötigen Informationen und Kompetenzen, um die anstehenden Probleme selbst oder mit anderen Teams zusammen zu lösen. Das Unternehmen hat eine flexible Zellstruktur, in der sich die Teams teilen, wenn sie zu groß werden und sich so das ursprüngliche Vertrauen, die direkte Kommunikation und damit die Flexibilität erhalten können.
Aus meiner Sicht braucht es für das individuelle Geschäftsmodell des Start-ups eine passgenaue Kombination von dezentralen und zentralen Einheiten. Mit Ihnen skaliert das Unternehmen effizient, gewinnt an Zuverlässigkeit und kann sich an relevante Marktveränderungen anpassen.
Maßgeschneiderte Lösungen
Jedem Unternehmen liegt eine ganz eigene Erfolgs-DNA zugrunde, die es unbedingt zu reflektieren und bei aller nötigen Veränderung zu bewahren gilt. Deshalb können die unterschiedlichen Unternehmensmodelle auch nicht rezeptartig auf andere Start-ups übertragen werden. Sie sind nur Werkzeuge, die jedes Gründerteam individuell für sich und seine Wertschöpfung anpassen muss. Daher gibt es auch keine Lösungen von der Stange.
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Planlos geht oft der Plan los…
Allgemein
Früher gab es seitenlange Businesspläne, heute gibt es Pitchdecks:
Nichts ist mehr, wie es einmal war und die Realität ist noch einmal ganz anders als der Entwurf auf dem Papier. Seitdem ich vor mehr als 25 Jahren Finanzierungsverträge für Start-ups mit Venture-Capital analysierte, hat sich eigentlich alles verändert. Ok, die Branche steht ja auch für disruptive Veränderungen. Wenn ich jedoch mit Experten diskutiere, gilt die vlt. wichtigste Kennzahl unverändert bis heute: Ein, maximal zwei Start-ups aus zehn erwirtschaften die Rendite eines ganzen Portfolios.
Kann es sein, dass sich diese Konstanz dadurch erklärt, dass immer mehr von demselben gemacht wird? Oder wie mich ein befreundeter VC-Investor fragte: „Wie kann ich in unserem Portfolio die Leistung erhöhen, ohne die Start-ups zu steuern?“
Leistung erhöhen, ohne die Start-ups zu steuern
Verhalten und somit auch die Art der Zusammenarbeit in Teams sowie zwischen Teams wird immer auch durch Regeln und Vereinbarungen bestimmt und unterscheidet sich von dem Verhalten als Individuums erheblich. Vlt. wirkt der VC-Finanzierungsvertrag mehrdimensionaler und hat nicht nur positive Wirkungen auf die Start-up -Entwicklung?
Venture-Capital Finanzierung und Steuerung
Damit ein Investor trotz erheblicher Unsicherheit, Risiko und Informationsasymmetrien überhaupt in ein Start-up investieren kann, wird ein Finanzierungsvertrag mit Anreizmechanismen und Vertragsklauseln konzipiert, sodass Gründer und der Finanzier an einem Strang und auch an demselben Ende ziehen: Das muss doch etwas bewegen! Ja, aber muss es auch erfolgreich werden?
Für die vorvertragliche Situation sind diese Verträge aus der Perspektive der Spieltheorie absolut nachvollziehbar. Doch schaut man mit der Linse der Systemtheorie auf die Zeit nach der Finanzierung, so ergeben sich zumindest oft nicht wirklich wahrgenommene Aspekte für die gemeinsame Zusammenarbeit.
Anreizsysteme sind Steuerung
Die Anreizmechanismen und Vertragsklauseln steuern das Verhalten der Gründer und führen dazu, dass Start-ups häufig zu früh skalieren und dann zu früh scheitern. Soll sich das Gründerteam nach den Vorgaben des Finanzierungsvertrages oder nach den Reaktionen des Marktes entscheiden? Nur wenn sich alles genauso wie im Pitchdeck beschrieben entwickelt, also wie geplant, entsteht kein Konflikt. Anreize wirken wie Belohnungen und die funktionieren nur, wenn Leistung messbar, d.h. eine kausale Beziehung zwischen Verhalten und Ergebnis nachweisbar ist. Die Entwicklung von Start-ups beruht aber auf Ideen, sodass Steuerung über Anreize schädlich sein kann.
Oft höre ich als Antwort, dass der Vertrag eigentlich nur herangezogen wird, wenn es quasi nicht mehr anders geht. Das ist nicht optimal: Denn einerseits ergibt sich eine Divergenz zwischen Vertrag und alltäglichem Verhalten, es entsteht Unsicherheit und andererseits wirkt der Vertrag alleine dadurch, dass ihn alle kennen und wissen, dass er jederzeit Wirkung entfalten kann.
Mehr als nur eine Finanzierung
Aus meiner Erfahrung können die steuernden Vertragsbedingungen helfen, bestehende Informationsasymmetrie zwischen Start-up und VC-Investor zu überwinden und eine Vertrauensbasis zu legen. Auf dieser können dann im Anschluss Schutzräume für die operative Zusammenarbeit etabliert werden, in denen positive wie negative Informationen transparent, offen und sicher diskutiert werden, damit das Start-up schnell sein Produkt/Problem, Produkt/Market- und Business/Market Fit entwickeln kann, bevor es skaliert.
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Startups, success is a journey
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…oder wie sich aus einem zischenden Ballon eine markterobernde Rakete entwickelt:„Three ... two ... one." Abflug!
Start-ups verbinden wir mit Raketen, die zielgenau gesteuert den Markt erschließen und mit Aufbruch, Innovation und tollen Arbeitsbedingungen. Sie haben dank ihrer Venture-Capital Finanzierung unbegrenzte Möglichkeiten und riesige Märkte.
Der Ballon entspricht aus meiner Sicht vielmehr dem Modell eines mit Venture Capital finanzierten Start-ups: Einerseits lässt die mit Venture-Capital angetriebene Gründervision der disruptiven Geschäftsidee das Start-up genauso abheben, wie die vom Brenner aufgeheizte Luft den Ballon fliegen lässt, und andererseits muss sich das Start-up zu Beginn sehr flexibel an das Marktfeedback in seiner Entwicklungsrichtung anpassen, so wie der Ballon iterativ in die Flughöhe geführt wird, in der er maximalen Rückenwind bekommt. Abschließend, weil der Ballon mit seiner Hülle sehr flexibel ist: Er kann sich ausdehnen und zusammenziehen, je nachdem, wie stark er mit dem Brenner erhitzt wird, so wie ein Start-up, das in seiner Entwicklung scaleups und scaledowns durchlebt.
Aktion gleich Reaktion
Wenn das Start-up mit einer Produktthese eine Aktion im Markt testet und dann eine Reaktion bekommt, lernt es daraus, baut Wissen und Können auf und am Schluss fliegt das Start-up. Iterativ gilt es, das Start-up als flexiblen Ballon in den Rückenwind des Marktes zu führen und auf diesem Weg mit sich verstetigendem Können und Wissen auch skalierbare Prozesse, Strukturen und Prinzipien zu etablieren, sodass sich jetzt eine dynamische, aber robuste Rakete entwickelt, die ganz neue Horizonte erreicht.
Erfolg als Lernprozess
„Success is a Journey.“ Weil sich das Unternehmen d. h. seine Art und Weise, wie es als Team zielgerichtet zusammenarbeiten kann, erst definieren muss. Was aus meiner Erfahrung Unternehmen dabei sehr hilft, ist die Differenzierung von „komplex“ und „kompliziert“ und auch hier greift die Unterscheidung zwischen Ballon und Rakete.
Können als Schlüssel für Probleme
Komplizierten Problemen liegen kausale „wenn-dann“ Beziehungen zugrunde, sodass sie sich mit Wissen z. B. aus Büchern lösen lassen. Aus dem erlernten Wissen können Prozesse, Regeln und Verfahren etabliert und mit Checklisten abgesichert werden. So, dass das Unternehmen an Sicherheit und Zuverlässigkeit gewinnt. Das Unternehmen ist die Summe aller Teile und gleicht einer gut funktionierenden Maschine, die man sehr gut mit einem (Management-)Cockpit und Zielsystemen steuern kann.
Fakt ist aber: Komplexen Problemen liegen keine kausalen Beziehungen zugrunde, d. h.: Ich kann die Wirkung einer Aktion nicht mit Sicherheit voraussagen. Diese Art von Problemen lassen sich nur mit Können, einer intelligenten Lösungsidee und dem Testen von Aktionen lösen. So wie ein Ballon in die richtige Luftschicht geführt werden kann und dort mit Rückenwind Geschwindigkeit aufnimmt, können komplexe Themen mit Führung und Lösungsräumen iterativ angegangen werden. Klingt kompliziert, ist es aber nicht.
Dynamisch robust zu wachsen ist vielleicht die gelungenste Beschreibung für die Entwicklung des Start-ups von einem Ballon zu einer dynamischen Rakete und die Unterscheidung von komplex und kompliziert ist ein wesentlicher Schlüssel, um Energie in Leistung, Reichweite und Erfolg umsetzen zu können.
Ob Ballon oder Rakete, stets erhöht die Reduktion unnötiger Ressourcen die Reichweite dramatisch. Begrenzte Ressourcen führen aufgrund von Dringlichkeit auch zu Lösungskreativität in Start-ups und fördern so die Innovationen bei begrenztem Risiko und ohne Verschwendung. Gleichzeitig existiert aber permanent eine Situation, in der mehr Aufgaben zu lösen als Ressourcen vorhanden sind.
Als erfahrener Ratgeber biete ich Start-ups auf ihrer Mission eine effizientes „Redundanz on demand“ an, um mit einem ruhigen, externen Blick die richtigen Tools für die jeweilige Aufgabe auf der Mission zu analysieren und umzusetzen.
